三、简答题

1、企业管理经历了哪些发展阶段？

（1）古典管理理论阶段（2）行为科学管理理论（3）管理丛林阶段

2、泰勒的管理理论内容包括哪些内容？

（1）最佳动作原理  （2）合理的日工作量原理  （3）第一流工人制

（4）刺激性付酬制度 （5）职能管理原理 （6）例外原理 （7）“精神革命论”

3、韦伯的行政管理理论包括哪些内容？

（1）为实现组织的目标，把全部组织活动划分为基本的作业，作为公务分派给每一个成员

（2）各种公务（职位）按照职权的等级原则加以组织，每一职位有明确的权利和义务，由此构成一个层次体系

（3）组织中人员的任用，完全按照职务上的要求，通过正式考试和教育培训来实行

（4）管理人员应该是职业管理者，有固定的工资和明文规定的升迁制度

（5）管理人员须严格遵守组织的规则与纪律，不受任何情感影响，保证规则和纪律的执行

（6）组织中的各级官员必须完全以理性为指导，不带个人的目标影响，没有情感、偏爱、仇视等

4、法约尔的管理责任理论包括哪些内容？

（1）经营六职能：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动

（2）管理五因素：计划、组织、指挥、协调、控制。

（3）十四条管理原则：分工原则、权限与责任原则、纪律原则、指挥或统一原则、尊重等级和横搭跳板原则、个别利益服从整体利益原则、报酬原则、集权原则、等级系列原则、秩序原则、公平原则、保持人员稳定原则、首创精神原则、集体精神原则

5、梅奥的社会论解释的基本内容是什么？

“社会人”假说的内容包括：

（1）企业职工不仅仅是经济人，更是社会人，他们有自己的社会需求和心理需求，需要友谊、尊重。

（2）企业中除正式组织（如厂部、车间、班组）外，还存在着非正式组织（如价值观、行为规范、办事原则、信念等）

（3）新型的企业领导，其能力体现在通过提高职工的满足程度、职工士气，从而提高劳动生产效率方面

6、怎样理解“X-Y理论”和“超Y理论”？

麦格雷戈把传统的管理学说称为X理论，这种理论认为大多数人都天生懒惰，没有抱负，逃避责任，宁愿被领导，他们把个人安全看得高于一切，一有机会就逃避工作，是金钱刺激和外在强制。

麦格雷戈把自己的管理学说称为Y理论，根据Y理论，一般人并不天生厌恶工作，多数人愿意对工作负责，一旦拥有了某种刺激（如尊重，爱），人们还会承担责任，解决只有依靠想象力和创造力才能处理好的问题。

超Y理论是（权变理论）由莫尔斯和洛希提出：蓝领员工更适应运用X理论，白领员工更适应运用Y理论。X理论关于人的理解与“经济人”明显相似，而Y理论关于人的理解则与“社会人”明显相似。

7、激励理论包括哪些内容？

（1）需要层次论（2）双因素理论（3）ERG理论（4）成就需要理论（5）强化理论（6）亚当斯的公平理论 （7）期望理论

8、什么是群体理论？

（1）四要素及八要素论：

四要素：活动、相互作用（信息沟通和行为响应）、思想情绪（群体成员的态度、感受、意见、信念、思维过程等）、群体规范。

八要素：成员的共同性、群体规模的大小、群体与外部的关系、成员对群体的依赖性、群体的地位、目标的达成、信息的沟通、领导的要求与压力。

（2）群体行为论：取决于群体领导的技能和其他特性，还取决于群体成员的态度、知识技能，以及群体所负任务的各种特性、群体的结构和内部控制、群体所处的处境及其与高层（组织、社会）的关系。

（3）敏感性训练理论：对于自己的感情、情绪，以及自己在组织中所扮演的角色、自己同别人的相互影响关系的敏感性。

（4）群体动力论：群体领导方式动力、群体组织形式动力、群体结构性质动力、群体公约动力、群体多数动力。

9、怎样评价行为科学理论？

（1）行为科学管理理论的优点：

因将心理学引入管理理论，从而避免了古典管理理论仅仅依据机械力学来建构管理理论的的局限；在重视主观因素的过程中被看成有感情、有需求、有信念的“社会人”，提高劳动生产率。

（2）行为科学管理理论的局限：

基本局限于从个人（心理）的角度来探讨人，而没有立足于更为广阔的文化背景来探讨人，人的认识缺乏完整性和整体性；它对于群体研究还没有上升到企业这一特殊的组织水平，特别是没有将企业作为特定的社会文化背景下的特殊的组织来研究，企业尚没有明晰地被看成是一个特殊（作为社会经济单位）的组织，被看成是一个“孤立的系统”。

10、西蒙的决策理论包含的内容？

（1）管理决策论（2）决策过程论（3）决策准则论（4）技术决策论

11、怎样评价管理丛林理论？

管理丛林时代的管理理论便进一步深化了古典管理理论中的“科学（理性）”的管理理论，并使之更为成熟与完善，具备了真正的“科学”（量化）性质，正因为如此，管理丛林时代的管理理论尽管业包含了关于企业文化的某种研究。在某种意义上说，管理丛林时代的管理理论象古典管理理论一样，存在着重视物的因素，重视人的理性因素而忽视人的感情因素的特征。

12、怎样理解企业文化管理理论产生的逻辑必然性？

（1）西方企业管理理论发展的内在逻辑：

A、古典管理理论使最初的肯定阶段；

B、行为科学管理使对古典管理理论的否定阶段；

C、管理丛林阶段的管理理论是对行为科学管理理论这一“否定”阶段的“否定之否定”阶段：首先作为否定之否定的阶段，管理丛林阶段首先表现为对第一阶段（古典管理理论阶段）更高层次上的“回复”；其次，作为否定之否定阶段，管理丛林阶段其次表现为对第二阶段（行为科学管理理论阶段）的“扬弃”。

（2）企业文化管理理论的逻辑地位

A、相对于管理丛林时代管理理论上来说，企业文化管理阶段是否定之否定阶段：

它扬弃了管理丛林阶段过分注重物和理性的人的管理模式。以及过分注重依据自然科学的量化的管理模式，而保留了管理丛林时代管理理论中对于企业文化研究的重视。

B、相对于行为科学管理理论来说，企业文化阶段是否定之否定阶段：

它在更高的层次上回复行为科学管理理论对于人的管理以及人的情感等因素管理的重视，立足于“文化”来研究人和对人的激励问题。

C、相对于古典管理理论来说，企业文化阶段其实是对于以往所有阶段管理理论的辨正扬弃阶段：

13、如何阐述企业管理文化的含义？

就其本质而言，就是提炼优质的企业价值观系统和贯彻优质的企业价值观系统的过程，塑造和贯彻企业文化的过程主要体现在提炼和贯彻优质的企业价值观系统的过程之中。

提炼和贯彻优质的企业价值观系统；形成共同的优质企业价值观系统；实现企业的经济和社会目标。

第一层含义作为企业文化管理的基本方式，是实现第二层含义（企业文化管理的直接目的）的手段。

第二层含义作为企业文化管理直接目的，尽管对第一层含义来说表现为目的，对第三层含义（企业文化管理的最终目的）来说，则表现为手段。

第三层含义作为企业文化管理的最终目的，其最后实现直接依赖第二层的实现，间接依赖第一层含义的实现。

14、实现企业文化管理的关键是什么？

能否提炼优质的企业价值观系统，并有效地加以贯彻，是整个企业文化管理能否实现地关键。（1）必须提炼优质地企业价值观系统（2）必须有效地贯彻企业价值观系统

15、怎样提炼企业价值观系统？

（1）提炼的组织：

A、企业的最高管理人员必须担任这一组织的最高领导

B、企业的其他主要人员必须参与这一组织

（2）提炼的基础：

A、是企业生存和发展的环境

B、是企业生存和发展的内部联系

C、是企业隶属的行业和企业所产生的产品

（3）提炼的方式：

A、企业的实践经验

B、企业各类人员的价值观

（4）提炼的程序：

A、确立提炼企业价值观的基础

B、企业状况、原有企业文化和员工意向的调查

C、实际的提炼过程

D、评估与修改工作

16、如何以内在方式观察企业价值系统？

（1）以一种引导的方式：A、以目标牵引价值观   B、以英雄激发价值观   C、以表率倡导价值观

（2）以一种激励的方式：以激励倡导价值观

（3）以一种关怀的方式：以关怀培育价值观

（4）以教育的方式：以教育塑造价值观

17、如何以外在方式观察企业价值系统？

制度与规范：以约束保证价值观

企业文化：以氛围营造价值观

18、营造企业文化氛围和观察企业价值观的关系？

企业文化氛围（企业行为、物质、精神文化氛围）一方面是贯彻企业价值观系统的结果；

另一方面，它们又是进一步贯彻企业价值观系统的方式；

首先是先提炼企业价值观系统；

然后依据企业价值观系统营造企业文化氛围（塑造企业行为、物质、精神文化）；

最后通过企业文化（企业行为、物质、精神文化氛围）贯彻企业价值观系统

19、观察企业价值观系统的三种方式内在联系怎样？

内在的方式、外在的方式、氛围的方式三种方式相互联系、相互补充。

内在的方式意在让全体员工主动去做；外在的方式意在强制全体员工必须去做；氛围的方式则保证全体员工不知不觉地去做。

企业在提炼企业价值观系统后，必须通过相互联系、相互补充的立体方式贯彻企业价值观系统，以形成企业共同价值观。

20、如何评价海尔集团OEC管理模式的作用？

O-全面的、E-每一个人、每一件事、每一天、C-控制与清理。全面地对每一个人每一天所做的事情进行控制和清理，从而做到“日事日毕、日请日高”，“总帐不漏相，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核”。

A=（F动-F阻）/M，其中，A表示企业发展的加速度；F动表示企业发展的动力之和（包含海尔人经常谈到的三个动力，即基础管理的止退力，优质产品、优质服务、科技发展的提升力，创国际名牌、市场占有率扩大的推动力）；F阻表示影响企业发展的阻力之和（包含海尔人经常谈到的二个阻力，即来自企业内部自身惰性的下滑力、来自企业外部竞争对手的压力）；M表示企业的质量（即规模）。

整个斜坡定律表示：企业发展的加速度，与企业发展的动力之和与阻力之和的差成正比，与企业的规模成反比。